Números que Contam uma História

Por Welter Benício

Tenho analisado algumas start-ups que buscam capital de investidores anjo e, como de praxe, aguardo ansioso pela apresentação das projeções financeiras, que para mim devem contar a boa história em números. No entanto, tenho que reconhecer que em alguns casos, a construção das projeções deixa a desejar.

Me refiro às projeções que se num primeiro olhar parecem sólidas, não resistem à primeira pergunta mais aprofundada. Tratam-se de projeções desconectadas da realidade e que não resistem a um bom escrutínio. Embora isto não seja um privilégio do mundo das start-ups (já vi no mundo corporativo!), é dele que estamos falando no momento. E é sob a ótica do investidor que escrevo este texto.

Creiam-me, quem vai colocar seu suado dinheiro, muitas vezes a economia de uma longa carreira, num negócio de risco quer e merece ver números que façam sentido! E se alguém coloca dinheiro em algum negócio sem o necessário escrutínio, estará correndo riscos desnecessários e, provavelmente, vai poder agregar pouco ou nada além do próprio dinheiro na consolidação do empreendimento, quando o ideal seria que, além do capital, provesse orientação ao time gestor.

Voltando às projeções, não me refiro à forma, ao nível de detalhamento, à ferramenta usada ou ao uso da nomenclatura correta. Me refiro à consistência, que nasce de uma construção pensada, que cria a certeza de que se pensou nos detalhes e como eles são afetados por fatores internos e externos à medida que o tempo passa e o negócio cresce, de que se pensou nas premissas, de que se fez uma checagem do realismo destas premissas (reality check), de que se fez comparações com algum caso real e que, ao final, se fez a checagem do “jeitão da coisa” (smell check). É nesta checagem final que se observa que se os números estão bons demais, muito além da performance histórica da indústria, é porque provavelmente alguém (ou alguéns!) está se iludindo. Se está ruim demais, ou as reservas e contingências estão exageradas seguindo a linha do “é sempre melhor prometer menos e entregar mais”, ou se está sendo pessimista demais. Em ambos os casos, o negócio pode não decolar por falta de interessados, pois não se deve esquecer que o “segredo de vender o cavalo é falar bem dele”, sem exageros.

Dicas

Se as projeções foram feitas à mão, usando Excel ou coisa que o valha, pouco importa, desde que tenham sido pensadas, analisadas, criticadas, comparadas e suas premissas sejam realistas. É sempre recomendável que se construam cenários (pelo menos o pior, o base e o melhor cenário), mas eles também deverão estar assentados em premissas pensadas e factíveis.

Ao explicar suas projeções, sugiro que as premissas sejam destacadas. Pode-se até usar uma colinha para isso, porque é difícil mesmo se lembrar de tudo. Pode ser que alguma ou outra premissa seja questionada, mas é sempre melhor quando se discorda de uma premissa do que quando se percebe que a projeção, seja de resultado, caixa ou balanço, embora consistente, careça de realismo.

Como observação final, digo que para mim não existe a dicotomia entre as funções do CEO e CFO que muitos adotam ao apresentar um plano de negócios. Muitos futuros CEO’s passam a bola pro CFO quando se trata de apresentar números. Não acho uma boa estratégia. É assumido que o CFO esteja a par dos detalhes dos detalhes, mas a consistência, a familiaridade com os números principais (key figures) e suas premissas devem estar, também e principalmente, na cabeça do cabeça… Afinal de contas, se um CEO não consegue falar com propriedade sobre os números que contam a história do seu negócio, pode ser que não seja a pessoa certa para cuidar dele. 

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